La camiseta sabía quién la tenía puesta

En agosto de 2014 entré a OMsignal, en Montreal, como Director de Producto. La empresa había construido una camiseta de compresión con sensores tejidos en la tela que leían tu ritmo cardíaco, tu respiración y tu movimiento, y los mandaban a una cajita enganchada debajo del brazo, cerca del pecho, y de ahí a tu celular. Yo era dueño del producto en el software, el hardware y el textil, y la parte que empujé personalmente fue la app móvil, desde la idea hasta el lanzamiento, y el entrenamiento adaptativo que iba adentro: rutinas que miraban tus biométricos en tiempo real y cambiaban lo que te pedían para mantenerte en tu rango objetivo. Si el ritmo cardíaco se te subía por encima de la zona, la rutina aflojaba. Si ibas de paseo, te apretaba. Esa es la función que el mundo de afuera terminó notando, y ya vuelvo a ella.

La empresa a la que llegué tenía tres sueños, y los tres estaban escritos antes de que un solo cliente llevara la camiseta puesta un mes. El primero era una plataforma tecnológica. El CEO le dijo a MIT Technology Review en mayo de 2014 que eran una empresa de tecnología primero y que el tema de la moda lo resolverían después, y el objetivo declarado eran atletas activos y con plata. El segundo era una marca: algo bacano que un pelado de 20 años se pondría para ir al gimnasio, y por eso la primera tanda fue solo para hombres, porque la vara de talla y moda era más baja. El tercero era médico. Hay un video de la empresa de noviembre de 2013, Meet DrOM, con un médico explicando cómo la camiseta podía ayudar a la gente a manejar sus condiciones, y al mismo tiempo la app escondía a propósito el trazo del electrocardiograma para que nadie pudiera decir que la camiseta era un dispositivo regulado por la FDA. Un fundador se inclinaba hacia la marca. El otro, hacia la clínica. El pitch deck se inclinaba hacia el salón en el que estuviera.

El mes en que entré, la camiseta estaba puesta en los recogebolas del US Open. Ralph Lauren había licenciado la tecnología para una camiseta Polo Tech, y la frase de ese comunicado de prensa, que la camiseta misma es el sensor, es la mejor oración que alguien escribió sobre el producto. El video de lanzamiento de Ralph Lauren de ese día todavía aguanta. Fast Company hizo la pregunta correcta al día siguiente: un tercio de los que compran un rastreador de ejercicio lo abandonan en seis meses, así que ¿un clóset de ropa inteligente iba a pegar más? Nosotros teníamos una respuesta para eso, y era el único número de la empresa que importaba.

Lo que dijo el tiempo de uso

La métrica central del negocio era el tiempo de uso. La cajita sabía cuándo estaba enganchada a una camiseta que estaba sobre un cuerpo, y la app sabía cuándo la cajita le estaba hablando, así que podíamos ver, por cliente, cuántas horas a la semana se usaba la camiseta de verdad. No comprada. No desempacada. Puesta. En mi año allá el tiempo de uso total creció 300%, y la forma en que creció es toda la historia, porque no creció donde ninguno de los dos fundadores esperaba.

Los de 20 años fueron un fracaso rotundo. Compraban la camiseta, se la ponían una o dos veces para ir al gimnasio y se iba al rincón con las otras cosas que habían comprado para convertirse en alguien. Nadie de 20 años quiere ir al gimnasio con una marca de la que nadie ha oído hablar, y un kit de 200 dólares de una startup desconocida de Montreal es exactamente eso. Su tiempo de uso cayó a cero en menos de un mes, y nunca volvió.

Después estaba el cliente al que empezamos a llamar Larry el de la Tercera Edad. Estaba bien pasado de la jubilación, con una condición cardíaca preexistente, y llevaba la camiseta 24 horas al día. Dormía con ella. Se la ponía los días en que el médico le cambiaba la medicación para que quedara un registro de lo que le hacía, y se la ponía las noches en que no podía dormir para tener algo que mostrar en la siguiente cita. Entre nuestros usuarios más intensos, la gente como Larry era más del 70% del tiempo de uso. No era el ícono del gimnasio ni era la marca de moda. Era un viejito enfermo que quería mejores datos para su médico, y la cajita lo encontró antes de que alguien en el edificio lo hubiera imaginado. Se le vio caer encima a uno de los fundadores cuando la gráfica apareció en la pantalla. Fue un golpe a las esperanzas con las que ese fundador había llegado a la empresa.

El otro cliente era Mike el Cuarentón. Entre cuarenta y sesenta, se había descuidado, había decidido volver al gimnasio y tenía metas concretas: sentirse mejor, bajar de peso, jugar mejor golf o tenis el fin de semana. Había leído sobre el quantified self y quería que los números fueran lo que lo sacara del sofá. Tampoco era cool, y nunca iba a hacer cool a la marca. Pero se ponía la camiseta, volvía, y era la persona para la que se construyó el entrenamiento adaptativo, porque lo que necesitaba no eran datos sino una rutina que supiera cuándo apretar y cuándo parar. La empresa misma lo dijo en voz alta, en abril de 2015: los usuarios más intensos no eran los atletas de alto rendimiento sino gente volviendo a ponerse en forma, de 30 a 45 años. Yo pondría el tope de ese rango más arriba que ellos, pero estábamos mirando la misma gráfica.

El negocio con Polo

Mike es donde entró el criterio. Un fundador quería construir la marca que Mike se pondría. Pero una marca de la que nadie había oído hablar era exactamente lo que los de 20 años acababan de tirar al rincón, y Mike ya tenía una marca que se ponía el fin de semana. Jugaba golf y tenis con ella. Así que en vez de construir una etiqueta desde cero metimos la tecnología dentro de la que ya era dueña de su clóset. Ralph Lauren la puso a la venta en agosto de 2015 a 295 dólares, y la función estrella del lanzamiento fue la app de entrenamiento adaptativo. Yo estaba en el set cuando se filmaron las rutinas de Polo: un estudio negro, un estante de pesas rusas, un balón medicinal y un entrenador muy paciente con la camiseta puesta, con la capa biométrica sobre los monitores detrás de las cámaras.

El salón es el punto: eso es una casa de moda gastando un día de estudio en una rutina de ejercicio, porque la rutina era lo que Mike quería. David Lauren dijo en el US Open que las marcas de moda estaban mejor posicionadas que las empresas de tecnología para hacer wearables. Creo que tenía toda la razón, y creo que dolió en Montreal porque significaba que el sueño de la marca se había acabado. Cuando Engadget por fin reseñó la camiseta en 2016 la llamó una gran camiseta de ejercicio que además resultaba ser inteligente, destacó los entrenamientos adaptativos como lo mejor que tenía y dijo que había demasiados datos. Las dos mitades de esa reseña son correctas, y en las dos está hablando Mike.

Por qué las otras dos puertas estaban cerradas

La puerta médica parecía la respuesta obvia para Larry, y no lo era. Para llamar a la camiseta un dispositivo médico tienes que sostener una vara de precisión, todos los días, en cada unidad, en cada cuerpo, y una prenda no la sostiene. La tela se estira, los contactos se secan, la cajita se corre, la señal es hermosa un minuto y ruido al siguiente. No podíamos mantener la precisión en un nivel que sobreviviera a un regulador o a un cardiólogo. Así que Larry estaba comprando un producto de bienestar y usándolo como uno médico, y lo más amable que podíamos hacer era dejar que el trazo se pudiera exportar y quitarnos del medio. Esconder el electrocardiograma fue la única posición que le permitió a Larry seguir usando la camiseta.

La puerta de la marca la cerró el tiempo de uso. No puedes construir una marca cool sobre un producto que el cliente cool se pone dos veces. Punto.

Lo que me llevé de ese año es que el gusto no es tener una visión fuerte. El gusto es estar dispuesto a mirar quién tiene la cosa puesta de verdad y abogar por esa persona, en un salón donde la gente que firma tus cheques tenía a otra en mente. A la cajita no le importaba el pitch deck. El trabajo del PM era llevar lo que decía la cajita al salón, temprano y sin rodeos, y después mapearlo a algo práctico que pudiera salir: una rutina para Mike, un socio que ya era dueño del clóset de Mike, un trazo exportable para Larry. Eso es leer el instrumento, no votar en contra de los fundadores.

Los contraargumentos

Uno de los contraargumentos que se puede hacer es que los fundadores tenían razón y solo iban adelantados. La línea de la propia empresa en 2016 ya era primero ropa, segundo dispositivo de salud, y en enero de 2018 giró todo el negocio hacia la salud: arritmia, apnea del sueño, efectos de la medicación, con un estudio comparativo contra un monitor Holter en el Instituto de Cardiología y Neumología de Quebec. Ese es Larry. El cliente que la cajita encontró en 2014 se volvió la estrategia de la empresa en 2018. Donde me tropiezo es con la fecha. Tomó cuatro años y la mayor parte de 24 millones de dólares llegar a la persona que ya llevaba la camiseta puesta 24 horas al día, y la empresa se declaró en quiebra en enero de 2019, un año después del giro. Tener razón tarde es una forma de estar equivocado, y la cajita tenía la respuesta en el mes tres.

El otro contraargumento es que un PM leyendo un dashboard no es gusto, es aritmética. Justo. Leer el número es aritmética. Saber que el número de Mike significaba un negocio con Polo y que el número de Larry significaba un trazo exportable y no una solicitud ante la FDA, y decir las dos cosas en un salón que quería oír hablar de una marca, es la parte que yo llamaría criterio.

Qué mirar

Si eres el PM de una empresa con un fundador que tiene una visión y un producto que tiene clientes, tienes un trabajo antes que cualquier otro: encuentra tu tiempo de uso. Todo producto tiene una métrica que significa que la cosa está en uso de verdad y no solo comprada, y todo fundador tiene un personaje al que esa métrica tarde o temprano va a contradecir. Instruméntala antes del lanzamiento. Léela con una cadencia que nadie pueda discutir. Y cuando dibuje a alguien que nadie vendió en el pitch, di quién es en voz alta, con nombre, para que el salón tenga que imaginárselo.

El nuestro era un viejito enfermo que dormía con una camiseta de compresión. Fue el mejor cliente que tuvimos.